Managementul  unui cabinet medical

Marius  Mărginean

PERSPECTIVĂ MANAGERIALĂ

Managementul unui cabinet medical

Marius Mărginean

22 Martie 2017

Managementul reprezintă o activitate orientată spre acțiune și rezultate. Este un proces în care trebuie coordonate o serie de resurse pentru a se obține rezultatele dorite de organizație. Inclusiv organizațiile care produc servicii medicale trebuie să cunoască și să pună în practică o serie de funcții manageriale. Acest articol încearcă să prezinte, pe scurt, o serie de principii generale care trebuie cunoscute de orice antreprenor, inclusiv cei care conduc un cabinet medical.

Introducere

În urmă cu douăzeci de ani, în România a fost adoptat un nou sistem de asigurări de sănătate. S-a anunțat cu surle și trâmbițe privatizarea serviciilor din asistența medicală primară și ambulatoriu. Cabinetele medicale au devenit servicii private și, astfel, cel puțin o treime din personalul medical a început să funcționeze în unități medicale private. Practic, statul a scăpat de grija organizării, dezvoltării și modernizării câtorva mii de unități medicale. Și reforma s-a cam oprit aici! Asistența medicală secundară și cea terțiară au rămas de stat, mai precis în proprietatea comunităților, dar cu ordine de la minister. Politicile de sănătate în ceea ce privește asistența primară lipsesc aproape cu desăvârșire. Nu există nici acum, la niciun nivel, vreo structură de politică sanitară care să fie dedicată dezvoltării sectorului primar, în care lucrează peste 35000 de cadre medicale și se asigură servicii medicale pentru întreaga populație a țării!
Trecerea către sistemul privat de organizare a asistenței medicale primare s-a făcut brusc, fără o mare pregătire. Medicii de familie au simțit pe pielea lor că, pe lângă activitățile medicale directe, specifice specialității lor, au trebuit să facă față unor noi sarcini privind organizarea cabinetului, managementul de resurse umane, managementul financiar, încheierea de contracte de tot felul, menținerea la curent cu legislația stufoasă și reglementările de multe ori contradictorii, să cunoască aspectele legate de malpraxis și, nu în ultimul rând, să mențină un grad de satisfacție al pacienților la nivel acceptabil, ca mod de a-și dezvolta mica întreprindere. Trebuie, în mod clar, subliniat că, în toți acești ani, interesul statului de a dezvolta sectorul de asistență medicală primară a fost minim sau inexistent. Nu a existat nicio politică națională de modernizare și susținere a dezvoltării cabinetelor medicale, nu a existat niciun suport legat de pregătirea medicilor ca manageri/antreprenori (cu excepția unor mici proiecte punctuale, pe ici, pe colo). Finanțarea a fost întotdeauna la limită, contractele-cadru încheiate cu casa de asigurări au fost în general impuse, iar negocierile au fost întotdeauna efectuate de pe poziții inegale. Nu a existat nicio analiză serioasă a impactului pe care l-a avut introducerea sistemului de asigurări, deși avem deja un sistem informatic care, așa cum este, putea să ne ofere o imagine de ansamblu a ce se întâmplă în sectorul de îngrijiri de sănătate.

Dacă spitalele beneficiază de un aparat managerial complex, în care fiecare funcție importantă este executată de un manager diferit, beneficiind de sisteme informatice de suport decizional, miile de cabinete medicale se organizează și funcționează așa cum poate fiecare. Întrebarea este dacă managerii de la nivelul cabinetelor medicale au nevoie de cunoștințe de management. Sau bunul-simț este suficient? Sigur, bunul-simț este necesar în orice domeniu de activitate, dar probabil nu este suficient pentru un management performant al unui cabinet medical.
Un cabinet medical, indiferent de forma de proprietate, modul de finanțare sau specialitate, trebuie organizat și coordonat. Conform Dicționarului enciclopedic - „ansamblul activităților de organizare și conducere prin care se determină obiectivele unei firme/întreprinderi, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și se asamblează munca salariaților, utilizând mai multe tehnici și metode adecvate pentru realizarea scopurilor funcționării firmei/întreprinderii” poartă numele de management. Evident, există numeroase definiții ale managementului, dar cea de mai sus acoperă cam tot ce ar trebui să știm și să facem în legătură cu managementul unui cabinet medical. Dicționarul explicativ al limbii române definește managementul ca fiind „activitatea și arta de a conduce”. De asemenea, definește managerul ca fiind „persoana care conduce o entitate economică, îndeplinind, integral sau parțial, funcțiile de previziune și organizare a activității, de coordonare și antrenare a personalului subordonat și de control asupra obiectivelor propuse”.

Toate activitățile care se desfășoară în cabinetul medical au ca scop furnizarea unor servicii medicale care pot fi utilizate de pacienți umani, evident, cu respectarea legislației în vigoare. Toate acestea au loc într-o piață reglementată, fiind vorba despre servicii medicale, iar statul are obligația de a asigura accesul cetățenilor la îngrijiri medicale de calitate (prin politica de sănătate publică). De asemenea, statul încearcă să asigure cât mai multe servicii la un preț de cost cât mai scăzut. Totuși, serviciile medicale au un cost, iar el nu este chiar mic. Astfel, s-au conturat trei actori principali ai pieței de servicii medicale: a. populația (consumatorii de servicii medicale); b. furnizorii de servicii medicale și c. terțul plătitor, casele de asigurări, care colectează banii de la cetățeni și plătesc serviciile pentru aceștia. Rolul statului este de a crea cadrul general în care să se dezvolte și să funcționeze corect o piață reglementată de servicii medicale.

Management - puncte de referință

Deși dezvoltarea managementului ca știință este legată de începuturile capitalismului, când industria a început să se dezvolte, teoriile ei se aplică la toate organizațiile care produc bunuri și servicii. Numeroși autori susțin că managementul are aplicații universale, de la mediul de afaceri până la sectorul public, non-profit. Prin anii ’70-’80, odată cu discuțiile lansate privind rolul statului în producerea de bunuri și servicii, a apărut ideea că există diferențe între modurile cum sunt structurate și gestionate organizațiile din mediul „public” și cel „privat”. S-a considerat că termenul de „management” descrie modul în care sunt conduse organizațiile private, iar pentru cele publice ar fi mai adecvat termenul de „administrare”. Primul este asociat cu o abordare specifică a proceselor de luare a deciziilor, managerii având ca obiectiv atingerea obiectivelor de creștere organizațională printr-o utilizare cât mai eficientă a resurselor, în timp ce administratorii din sectorul public, funcționari publici, implementează și execută politicile stabilite de autoritatea respectivă (politică, guvernamentală), caz în care utilizarea eficientă a resurselor are o importanță secundară (Farnham, D., Horton, S., 1996).
Fără a încerca o istorie a managementului, trebuie să punctăm totuși câteva momente importante care au marcat știința conducerii. Prima lucrare importantă este considerată Avuția națiunilor, cercetare asupra naturii și cauzelor ei (An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 1776), în care Adam Smith a descris conceptul de „diviziune a muncii”.

O a doua personalitate este americanul Frederick Winslow Taylor (1856-1915), considerat părintele managementului științific. Prin studiile sale a introdus ideea de conducere eficientă. În 1911 a publicat lucrarea Principiile managementului științific. La baza organizării muncii și conducerii, Taylor a pus următoarele idei:

imaginea clară despre fiecare element al organizației;
crearea unui fundament științific care să înlocuiască metodele vechi, tradiționale, de muncă;
studierea științifică a fiecărui element;
alegerea celor mai potriviți muncitori pentru fiecare operație, pregătirea și instruirea lor ulterioară;
întărirea și dezvoltarea colaborării reciproce între administrație și muncitori;
repartizarea uniformă a muncii și responsabilități împărțite între administrație și muncitori;
separarea muncii de concepție de cea de execuție etc.

Contemporan cu Taylor, francezul Henri Fayol (1841-1925), considerat părinte al metodelor moderne de administrare, a publicat, în 1916, L’Administration industrielle et générale, lucrare republicată în engleză în 1946 (General and Industrial Management), în care a analizat și a sintetizat rolul managementului în organizații, dând naștere unui curent numit fayolism. A descris cele cinci elemente ale managementului:

planificare
organizare
conducere
coordonare
control.

Interesantă este și concepția lui Fayol, care și-a imaginat firma ca fiind un element al unei rețele instituțional integrate, în care sunt incluse statul, instituțiile de învățământ, chiar și casa. Dacă Taylor pleda pentru introducerea managementului științific la nivelul întregii societăți, Fayol considera că fiecare dintre aceste instituții trebuie să aibă managementul la nivelul său. De exemplu, el susține că școlile, de la universități în jos, prin școlile primare, sunt locuri ideale pentru formare în ceea ce privește cunoștințele manageriale. Prevestind teoriile moderne, Fayol a căutat să transforme educația într-un adjuvant al industriei, ca o modalitate de precertificare a competențelor lucrătorilor.

Cam în aceeași perioadă, germanul Max Weber (1864-1920) a dezvoltat teoria managementului birocratic și, pornind de la principiile lui Taylor, a susținut un sistem bazat pe proceduri standardizate și un lanț clar de comandă. Elementele de bază ale teoriei lui Weber au fost:

sarcini bine definite
ierarhie a autorității
proceduri standardizate
înregistrări precise (ale derulării proceselor)
angajarea la fiecare loc de muncă doar a persoanelor care întrunesc calificările specifice acelui loc de muncă.

Cu timpul, a devenit tot mai evidentă necesitatea de a măsura rezultatele proceselor, apărând preocupări legate de măsurarea calității și îmbunătățirea ei.
Odată cu creșterea producției de bunuri și servicii, a apărut ca necesară găsirea unor metode de a controla și îmbunătăți calitatea. Fondatorul managementului calității este considerat americanul Edwards Deming (1900-1993). Deming a utilizat metodele statistice pentru a analiza procesele industriale. A definit 14 principii pe care se bazează creșterea calității produselor și a evidențiat rolul jucat de manageri în obținerea acesteia. În opinia sa, 15% dintre rezultatele neconforme sunt datorate muncitorilor și 85% sunt urmarea unui management de slabă calitate și a unor sisteme și procese neadecvate. Concluzia era că îmbunătățirea calității reduce costurile, crește producția și cota de piață. Analizând cele 14 puncte ale lui Deming, reies trei mari direcții care trebuie urmate de o organizație: constanța scopului, îmbunătățirea continuă și cooperarea între departamente (tabelul 1).
Tot Deming a definit și cele „șapte boli mortale” pentru implementarea managementului calității:

Lipsa constanței scopului de a planifica produse și servicii care vor avea o piață și care vor păstra compania în business, oferind locuri de muncă.
Punerea accentului pe profiturile pe termen scurt: gândirea pe termen scurt (exact opusul unei gândiri de a avea un scop constant de a rămâne în afaceri), care este alimentată de frica unei preluări agresive sau de presiunea bancherilor ori a acționarilor care vor dividende.
Evaluarea performanțelor, ratingul meritelor sau examinarea anuală.
Mobilitatea managementului în speranța unui job mai bun, care are un caracter dezastruos pentru organizație.
Management prin utilizarea doar a cifrelor vizibile, utilizarea puțin sau chiar deloc a datelor ce nu pot fi cuantificate, ca de exemplu (in)satisfacția clienților.
Costurile medicale excesive.
Costuri excesive de răspundere, „umflate” de avocații care lucrează în baza taxelor neprevăzute.

Evident, trebuie să-l amintim și pe Henry Mintzberg (n. 1939), expert în managementul strategic, critic înverșunat al planificării strategice convenționale bazate pe analize și modele rigide. Împreună cu alți cercetători, el a observat că majoritatea managerilor iau zilnic sute de decizii, trec cu rapiditate de la o activitate la alta și se angajează într-o serie de activități. Analiza sa arată că managerii dedică o mare parte din timpul lor comunicării cu diverse persoane, convorbirilor telefonice, rezolvării corespondenței. Concluzia sa a fost că managerul trebuie să desfășoare zece tipuri de roluri de bază, care pot fi grupate în trei domenii:

interpersonal
informațional
decizional.

A. Rolurile interpersonale sunt extrem de importante, managerul stabilind legături cu persoanele cu care interacționează, cu partenerii externi, ca reprezentant al organizației sale, cu membrii organizației, având rol de lider sau de legătură între nivelurile decizionale:
a. activitatea de reprezentare se referă la activitatea managerului în relațiile cu oameni și structuri externe organizației. Managerul se folosește în această situație de puterea pe care i-o conferă sprijinul puternic al membrilor organizației. Cu cât organizația este mai mare, cu atât puterea sa în exterior este mai mare.
b. leadershipul este considerat de Mintzberg ca având un rol important, deoarece el poate imprima energie și entuziasm viziunii pe care dorește să o transmită oamenilor. El își poate motiva subalternii, putând acționa ca mentor, ajutându-i acolo unde este nevoie, integrând nevoile personale ale fiecăruia cu obiectivele organizației. Poate să-și folosească puterea și competența pentru a influența membrii să lucreze în echipă pentru binele firmei.
c. rolul de liant se bazează pe calitatea de simbol a managerului. El se implică într-o serie de activități în plan intern - conduce ședințe, ține discursuri la diverse evenimente interne. Aici rolul jucat nu este de resursă sau de putere, ci se datorează poziției pe care o ocupă în organizație.
B. În domeniul informațional, rolurile managerului sunt de monitorizare, diseminare a informației și de purtător de cuvânt, care, evident, necesită un consum de timp apreciabil:
a. rolul de monitorizare derivă din faptul că managerul este cel care participă la o multitudine de întâlniri, de ședințe, la el ajung toate informațiile, corespondența, mass-media, canalele de informare, iar el trebuie să urmărească și să trieze aceste informații, să le verifice și apoi să le transmită mai departe.
b. continuă cu rolul de diseminare, prin care informațiile din exterior spre organizația sa și, invers, dinspre organizație către mediul extern. Când managerul nu este capabil să exercite acest rol, membrii organizației nu cunosc direcția către care se îndreaptă organizația lor, iar cei din exterior sau de la nivel superior nu cunosc care sunt preocupările și problemele celor din organizație.
c. uneori, managerul devine și purtător de cuvânt, transmițând informații către exteriorul organizației.
C. În domeniul decizional, managerul are roluri de antreprenor, în rezolvarea crizelor, alocarea de resurse și de negociator:
a. ca antreprenor, managerul identifică oportunitățile și ia decizii, care uneori presupun riscuri sau implică schimbări în organizație. În cazul dezvoltării în anumite direcții sau în cadrul unor proiecte, poate delega o parte dintre responsabilități altor membri ai organizației.
b. rezolvarea crizelor este, de asemenea, un rol important. În activitatea curentă pot apărea diverse probleme legate de dereglarea unor procese, de exemplu defectarea unor dispozitive, indisponibilitatea unor angajați-cheie etc. Managerul trebuie să ia decizii rapide pentru rezolvarea acestor situații. Pe de altă parte, este de dorit ca situațiile posibile care pot genera crize să fie anticipate și să existe variante de rezolvare a lor. De asemenea, organizația trebuie să aibă mecanisme prin care să învețe din experiențele trecute.
c. alocarea resurselor - se referă la rolul managerilor de a lua decizii în legătură cu modul în care sunt alocate resursele organizației pentru a se atinge obiectivele stabilite. Dacă este lipsit de această funcție, abilitatea managerului de a-și îndeplini funcțiile este mult redusă.
d. rolul de negociator este legat de rolurile de reprezentare, purtător de cuvânt și alocare de resurse. Managerul trebuie uneori să ia decizii la negocieri. Include negocierea contractelor cu angajații, achizițiile de materiale și echipamente, negocierea diverselor contracte.
Desigur, nu toți managerii îndeplinesc toate aceste roluri în egală măsură, așa cum nu toate organizațiile sunt egale. Chiar și în domeniul medical, unele instituții sunt mai mari, cu probleme mai mari, cu angajați mai mulți, cu clienți mai mulți sau mai puțini. Totuși se poate observa că toate aceste roluri le întâlnim și la nivelul managerului unui cabinet medical. De asemenea, ar fi interesant să vedem cum este încurajată dezvoltarea rolului de manager de contextul românesc (politică, reglementări, finanțare).

Managementul calității

Odată cu creșterea producției, s-a pus tot mai mult problema modului în care se pot reduce produsele neconforme. Evident, au apărut diverse teorii și curente. S-a discutat despre metode de evaluare a calității, metode de îmbunătățire a calității, până la managementul calității totale.
În domeniul medical, calitatea legată și de evoluția costurilor a dus la aprofundarea domeniului managementul calității serviciilor medicale. Avedis Donabedian (1919-2000) este considerat părintele managementului calității serviciilor medicale. Calitatea este adecvarea dintre nevoile exprimate (de client) și serviciul asigurat (de furnizor), adecvare respectată prin contract sau angajament. În conformitate cu ISO9000:2006, calitatea reprezintă „ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate și explicite”. Dicționarul Wonca definește calitatea în medicina familiei ca fiind „cele mai bune rezultate posibile obținute cu resursele disponibile și în concordanță cu valorile și preferințele pacientului”.
Calitatea serviciilor oferite în cabinetul medical are două componente distincte:

calitatea actului medical propriu-zis, care depinde de nivelul de pregătire profesională și experiența furnizorului de îngrijiri (medic, asistentă medicală, moașă) și
calitatea serviciilor oferite pacientului, care depinde de modul în care își pune cunoștințele și abilitățile în slujba acestuia.

Intervenția managerială se poate exercita asupra primei componente - cea profesională - doar în măsura în care, în cadrul funcției de resurse umane, se iau în considerație aspectele documentate ale pregătirii profesionale a fiecărui membru al echipei de îngrijiri de sănătate. Este important de reținut că, în abordarea modernă, curentă, a calității, aceasta se regăsește în serviciile oferite clientului doar dacă se însumează două componente ale calității:

calitatea în fapt, prin care se înțelege calitatea tehnică a serviciilor oferite, dependentă de pregătirea profesională a furnizorului, condițiile de lucru, organizarea serviciilor, resursele folosite etc.;
calitatea în percepție, care se referă la modul în care pacienții și familiile acestora resimt serviciile primite.

Cea de-a doua componentă depinde în cea mai mare măsură de client. Prima însă reprezintă obiectul de studiu al managementului calității, fiind dependentă de două componente - aspectele profesionale, tehnice, ale actului medical propriu-zis, respectiv aspectele organizatorice, manageriale, ale activității cabinetului.
Pentru înțelegerea principiilor care guvernează managementul calității, putem utiliza conceptul lui Donabedian privitor la elementele definitorii ale unei activități (figura 2).
Structura se referă la dotarea, atributele organizației, modalitatea de organizare și structura organizațională:

personal: nivel de pregătire, educație medicală, experiență și certificare;
facilitățile oferite de cabinet: gradul de adecvare a spațiului, dotarea cu echipamente medicale, organizarea.

Procesele reprezintă secvența prin care resursele se transformă în rezultate. Include toate activitățile care au loc în timpul furnizării îngrijirilor către pacienți (stabilirea diagnosticului, prescrierea tratamentelor, a prescripțiilor, a procedurilor terapeutice etc.). Evaluarea îngrijirilor se face în conformitate cu două aspecte:

aspectul tehnic: se referă la utilizarea celor mai bune cunoștințe medicale actuale, precum și a tehnologiilor, în scopul de a obține echilibrul maxim între beneficii și riscuri. Acest aspect include momentul și acuratețea diagnosticului, gradul de adecvare a tratamentului, complicațiile și incidentele care pot surveni, precum și integrarea cu alte servicii și specialități, atunci când sunt necesare pentru rezolvarea problemelor pacientului;
aspectul interpersonal, relația medic - pacient (personal medical - pacient) se referă la normele și standardele care reglementează interacțiunile umane, standardele legate de etica medicală, respectarea valorilor și așteptărilor pacientului. Include informarea corectă a pacientului, oferirea de răspunsuri la întrebările legate de starea sa, implicarea pacientului în luarea deciziilor. Relația medic - pacient este foarte importantă, deoarece ea influențează și performanța tehnică.

Atunci când dorim să evaluăm calitatea serviciilor în ceea ce privește procesele, trebuie să distingem două aspecte:

adecvarea - care se referă la faptul că au fost luate măsurile corecte;
abilitățile - cât de bine au fost efectuate îngrijirile oferite pacientului.

Rezultatele reprezintă efectele îngrijirilor de sănătate asupra pacienților și populației. Calitatea serviciilor medicale poate fi evaluată în termeni de rezultate care încearcă să surprindă dacă au fost atinse obiectivele de îngrijire. Pe lângă indicatorii legați de starea de sănătate, ne interesează și indicatorii legați de costul îngrijirilor oferite, precum și gradul de satisfacție al pacienților.
Pot fi utilizați:

indicatori de rezultate intermediare - care se referă la activitatea și calitatea etapelor de proces, cum ar fi: rata imunizărilor, rata de eșec a unor tratamente;
indicatori de rezultate finale - care se referă la efectul final al serviciilor furnizate în ceea ce privește starea de sănătate (calitatea vieții, complicații, deces etc.), precum și prezența unor evenimente favorabile sau absența unor incidente/accidente.

Conform acestui model, domeniile de interes în ceea ce privește managementul unui cabinet medical sunt amintite mai jos:
Există șapte dimensiuni fundamentale care definesc calitatea serviciilor de îngrijiri de sănătate:

competența profesională - cunoștințele/abilitățile/performanța echipei medicale, a managerilor și a echipei de suport;
accesibilitatea - prezența/absența barierelor care să restricționeze capacitatea pacientului de a utiliza serviciile de îngrijiri de sănătate (care pot fi geografice, sociale, culturale, organizaționale sau economice);
eficacitatea - capacitatea procedurilor și a acțiunilor realizate de furnizorul de îngrijiri de sănătate de a determina rezultatele dorite;
eficiența - abilitatea de a acorda îngrijirile necesare cu un consum cât mai redus de resurse;
relațiile interpersonale - caracteristicile definitorii ale interacțiunii dintre medicul de familie și alte tipuri de specialiști implicați în furnizarea serviciilor de sănătate, dintre furnizorii de servicii și pacienți (clienți), dintre manageri, furnizori și plătitori, precum și între echipa de îngrijiri și comunitate;
continuitatea îngrijirilor - accesul pacientului la setul complet de servicii de sănătate de care are nevoie, într-o ordine bine determinată, fără întreruperea sau repetarea procedurilor de diagnostic și tratament;
siguranța - micșorarea riscurilor de pericole legate de furnizarea serviciilor de sănătate, atât pentru pacient, cât și pentru personalul medical (clienți ai cabinetului medical, în egală măsură) - infecții, accidente, reacții adverse etc.

Tabelul 3; Domeniile de interes la nivelul unui cabinet medical

Concluzii

În mod tradițional, calitatea în medicină era garantată de educația în școlile academice medicale. Prestigiul și nivelul educației erau considerate suficiente pentru asigurarea unor servicii medicale de calitate. Calitatea depindea doar de relația dintre profesor și student, fără a ține seama de nevoile externe, fără o măsurare a calității serviciilor oferite. Ierarhia strictă asigura controlul calității. Pe lângă aceasta, existau o serie de reglementări legale, care erau considerate suficiente pentru a asigura un nivel minim de calitate considerat acceptabil. Cu timpul însă, a apărut ca necesară introducerea unor mecanisme care să mențină un nivel ridicat al calității, chiar dacă se încerca o scădere a costurilor. În prezent, toți decidenții politici și profesioniștii din sănătate din majoritatea țărilor consideră creșterea calității ca fiind o prioritate. Motivul principal este legat de îngrijorarea legată de creșterea costurilor, dar și datorită așteptărilor din ce în ce mai mari din partea utilizatorilor de îngrijiri medicale. Astfel, și profesioniștii din asistența medicală primară trebuie să cunoască principiile creșterii calității și să participe la proiecte în acest sens.
În 1998, Consiliul Europei a subliniat că „dreptul de a primi îngrijiri medicale de înaltă calitate este un drept fundamental al fiecărui individ”. Acest drept include:

un bun acces la servicii medicale
îngrijiri eficace în concordanță cu ultimele dovezi științifice
îngrijiri eficiente, bine organizate și sigure
îngrijiri orientate pe nevoile pacienților și ale populației.

Este din ce în ce mai clar că acțiunile sporadice pentru creșterea calității nu sunt suficiente, ci este nevoie de o abordare sistematică și continuă a problemelor legate de creșterea acesteia. Managementul clasic, bazat pe rezolvarea problemelor punctuale, nu este suficient în cazul unităților medicale, fiind necesară adoptarea unui sistem de management al calității.

Articole din ediția curentă

SUPLIMENT HTA

Importanţa monitorizării ambulatorii a tensiunii arteriale în practica medicului de familie

Liliana Catrinoiu

Abrevieri: TA = tensiunea arterială; MATA = monitorizarea ambulatorie a tensiunii arteriale; MDTA = monitorizarea la domiciliu a tensiunii arteriale; HTA = hipertensiune arterială; AOT = afectarea organelor-țintă; CV...

Citește mai departe »

SUPLIMENT HTA

Preeclampsia - diagnostic diferenţial cu alte forme de hipertensiune arterială în sarcină

Ramona Bruja, Natalia Pătraşcu

Afecțiunile hipertensive în sarcină, inclusiv preeclampsia, implică o rată crescută de complicații de până la 10% la nivel mondial și reprezintă una dintre cauzele majore de mortalitate și morbiditate, atât maternă, cât ...

Citește mai departe »

SUPLIMENT HTA

Hipertensiunea arterială la gravide

Mihaela Daniela Baltă

Hipertensiunea arterială (HTA) din timpul sarcinii constituie una dintre cauzele comune de morbiditate și mortalitate maternă și fetală. De aceea se impune supravegherea atentă a gravidei, pentru a putea identifica factorii de risc și a o diagnostica precoce, pentru a determina afectarea organelor-țintă, risc...

Citește mai departe »

Articole din edițiile anterioare

PERSPECTIVĂ MANAGERIALĂ

Eşecul rolului de gatekeeper al medicinei de familie în România

Marius Mărginean

Rolul de gatekeeper a fost şi rămâne un mecanism de reglare al accesului la servicii medicale, prin care medicul de familie autorizează accesul la consultaţii de specialitate, investigaţii şi spital. Serviciile medicale au costuri, iar ele sunt într-o continuă creştere, astfel încât sistemele de sănătate, în ...

Citește mai departe »

PERSPECTIVĂ MANAGERIALĂ

Geanta doctorului

Marius Mărginean

Geanta doctorului a fost întotdeauna un simbol al medicului din comunitate. Conţinutul s-a mai schimbat de-a lungul timpului, dar rămân valabile câteva amănunte pe care orice medic trebuie să le cunoască. Articolul prezintă un scurt istoric al evoluţiei genţii medicului şi încearcă să atragă atenţia asupr...

Citește mai departe »

PERSPECTIVĂ MANAGERIALĂ

Resursele umane şi competenţele

Marius Mărginean

Una dintre cele mai importante valori ale unui cabinet medical este resursa umană. De aceea, cabinetele medicale, mai mici sau mai mari, trebuie să aibă câteva noţiuni legate de managementul resurselor umane. De asemenea, trebuie să cunoaştem şi să urmărim sistemul educaţional, deoarece el pregăteşte ...

Citește mai departe »